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临床药学到底是服务业还是制造业?

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  • 7 天前
  • 灵通播报员 发表于 2018-9-30 08:30:53 | 显示全部楼层 |阅读模式


    本文尤其值得临床药师学习借鉴!经常有童鞋以临床药学为实质上的服务业而感到前途茫然,地位低下。临床药学到底是服务业还是制造业?未来没有纯制造业和纯服务业,未来的制造业一定是服务业,而未来的服务业一定是制造业。

    ---------------广东药科大学药学院临床药学与药事管理系 王来友 教授 评





    为什么马云雷军都在研究海底捞?

    作者:柯洲
    来源:笔记侠(ID: Notesman)
    海底捞在香港上市了,近千亿市值,经历24年风雨。

    尽管海底捞选择上市的时间比较尴尬,但不尽如人意的大市情况下并没有吓退投资人,相反,海底捞的认购情况不错,甚至比一些互联网企业都漂亮。

    在市场不好的情况下,海底捞为什么还是做得很好?它做对了什么?

    海底捞屡次被爆出卫生方面问题被关停,但顾客仍然排长队捧场;即使加价20%,还是需要排队,原因何在?

    海底捞,以“万能的服务”著称,口口相传。

    就连小米创始人雷军都要向海底捞学习,并说出来一句非常漂亮的话,“学口碑,把市场营销全部干掉。”

    因为海底捞的所有营销都是从服务出发,是由底层服务人员跟消费者进行沟通产生的。

    马云以海底捞为例,说:“我有时候开玩笑,大家说海底捞是服务业还是制造业?
    未来没有纯制造业和纯服务业,未来的制造业一定是服务业,而未来的服务业一定是制造业。
    大家记住,纯制造业的时代可能过去了,纯服务业的时代也过去了。”

    海底捞成功的要素,难道仅仅是一流的服务吗?
    海底捞如何理解自身、看待市场,从而制定战略,发展组织的?

    01 海底捞做对了什么
    知名广告人王小塞在做冰桶挑战的时候,发现没有冰,很多有冰的店铺都不提供,他跟旁边的海底捞服务人员说我们需要一桶冰。
    然后服务人员说:“慢,等着,只要十分钟,我给你造一桶冰出来。”然后真的十分钟以后,对方拿来一桶冰。

    它的口碑传播这么牛、这么好,因为它把传播聚焦到它最有价值的部分:服务,由它的底层服务人员去创造。

    陈春花教授曾经在海底捞吃饭时遇到过这么一个事情。

    有一次,她被海底捞的员工提醒菜点多了。
    她们人很少,但想试试不同的东西,服务员说每一个都可以点半份,这是他第一次给她意外惊喜的地方,这是个很奇特的感受。

    但她点的半份还是很多,服务员就说:我觉得你点的还是多了,如果你特别想品尝这些东西,我帮你直接打包好,你可以回家品尝。

    他又给我一次解决方案。

    他接着又说:你回家品尝这些东西会影响口感,要不我给你这次免单,你下次再来吃。

    他连着给了三个解决方案,陈春花老师就变成它的忠实顾客了。
    很长一段时间只要有人来看我,她就请朋友吃海底捞。
    后来一个朋友开玩笑说,你除了会吃海底捞还会吃什么?她说就是觉得要回馈那个店员。

    陈春花很感慨,她说:“一定不要花很多脑筋去设计那些服务方案,应该花很多精力去理解员工,让员工理解顾客,这就是服务的真谛。
    只有员工有这种创意,有这种对顾客的理解,有这些美好的感受,特别是他有顾客的心时,这些事情才能做得出来。

    很多人认为服务要用很多东西设计,总是希望设计出来的服务给顾客意外的惊喜,但它是没法设计的。
    不要一味将资源用在所谓服务设计身上。服务最重要的是行动,这个行动应由员工来做。
    多放些关注在能让员工理解顾客和理解服务真谛的启发上。
    如果你的服务真的要给大家带来意外惊喜,就一定要把一线员工激活。”

    在行业里,用户埋怨和投诉,是一种通病。
    现实生活中很多消费者都会有这样的经历,在消费过程中总是或多或少会有一些不满意之处。
    即使提出来也不会得到积极的反馈和正面的解决,所以就会想着:与其找那个不痛快,还不如不说。

    但是这种不言明的抱怨,对创新而言才是非常重要的灵感来源,海底捞就是通过发现不言明的抱怨,然后加以改善,提高顾客的用餐体验,大受消费者欢迎。

    通过海底捞的服务,可以看到“三级服务体系:满足-超出-感动”:
    当用户对产品或服务有需要的时候,满足的机会就到了;
    当用户有个性需求时,超出用户期望的机会就到了;
    当用户有困难需要帮助时,让用户感动的机会就到了。
    雷军曾说过,感动,你不能把它挂在嘴上。首先感动的应该是你自己,感动你的同事,感动第一批发烧友。
    雷军最初创办小米的一年半里,非常的低调,没有任何的报道,而且是绝密的。
    他们在网上是以秘密形式出现的,就是想试一试,不用雷军这个名字,能不能做一点事情,让一小批人感动。

    服务的本质,是用户思维。而服务的保障,是组织能力。如何确保服务的持久持续?

    02服务背后的组织能力

    1、考核指标:员工满意度和顾客满意度

    让人一时感动容易,让人经常感动,这样的服务精神是如何做到的?

    资深HR老苏说:“在于指标值的制定。”
    指标的制定是科学。
    海底捞初期设置的过程服务指标,例如,杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。

    效果呢?
    既有好的反馈,也有非常不好的反作用。客户说我不喝豆浆了,不用加了。不行,必须加上。
    最好笑的是手机套,有的客人说不用,结果他趁你不注意时,偷偷给你套上。因为不这么做要扣分。
    再后来,海底捞开始考核间接指标,考核翻台率。翻台率高就证明你的服务满意度高、赚钱多。

    结果翻台率上来了,却也遭到了客户投诉:不订,绝对没位置;订了座,晚去几分钟,也没位置!

    最后考核指标是顾客满意度。
    虽然可能没办法用指标直接去描述,但是可以感知,让副总或区域经理组织神秘人去考核,然后把店分成ABC三级:
    A级是要表彰的,B级你就在这儿待着,C级需要辅导。
    在辅导期内,不会扣钱,但超过辅导期依然干不好,店长就要被淘汰了。

    绩效考核指标是指挥棒,是整个绩效管理的核心中的核心。根据西方绩效考核的假设:

    第一,你考核员工什么行为就跟到哪儿。
    第二,任何指标本身都有阴暗面。
    第三,考核什么就需要配合什么资源。
    一个坏的指标,让企业走向万丈深渊;一个好的指标,让企业执行力和战略落地效果倍增。

    海底捞创始人张勇自己说,考核店长就两个指标,员工满意度和顾客满意度。员工不满意,顾客就没法满意。

    2、独立核算,股权激励

    当然,除了绩效的指标设定,海底捞全员激励,因为每个店长有份额,员工有股权激励,他们做自己的事情,心态当然会不一样,员工是发自内心在做事。
    张勇在公司内部实现阿米巴(将组织分成小的集团,实现“全员参与”的经营方式)核算,拆分小组织相互抢活,内部核算自负盈亏,而且核算的规模越小,员工的动力越强。

    3、组织环境

    方正集团总裁兼首席执行官谢克海对海底捞做了更进一步思考:

    很多企业会把人员区分为ABCD四类:

    A类员工是企业和市场中的优秀人才;
    B类员工能够较好地满足企业的要求;
    C类员工略低于市场平均水平;
    D类员工则不能胜任工作。

    如果我们把一个A类人才放到一个C级的组织,放到一个三流的平台当中去,我认为也不会有好的结果。

    那么,问题又来了。如果是一个资质一般的普通人,这里强调的是他在入职前的资质平平。
    如果我们把这样的人放到一个A级的组织当中,可行吗?

    海底捞,它的员工受教育程度一般,在入职前,不比我们强,大多没有表现出特别优秀的特质。
    但是经过了组织的培训与锻炼,他们后来普遍表现出了非常高的职业素养,从而也造就了海底捞的成功。

    成就海底捞最重要的成功要素是什么?
    它打造了一个非常优秀的组织。
    所以,应该说,优秀的组织能够造就普通人、成就平凡人。
    如果站在员工的视角,它一定是做事所需要的环境。因此,组织环境非常重要。”

    海里捞的服务精神,背后有着强大的组织环境和组织能力。这是海底捞你学不会的。

    4、人力资源体系


    都说中餐餐饮上市难,难于上青天,制约的核心就是:规范化、标准化。
    因为财务规范,去年,A股证监会内部报告中停止一切餐饮企业上市。
    因为不知道你钱收了多少,也不知道你的钱出了多少。

    海底捞选择了中餐里最不依赖厨师的品类,通过标准化的料包+净菜,让海底捞可以保证每家店的口味一致性,而将更多的精力投入到真正的企业运营上。

    在解决规范化、标准化问题之后,海底捞通过提供更关注用餐人性化的服务、强大的供应链网络管理和运营,逐渐建立自己的餐饮帝国。

    都说服务是海底捞的企业战略,是海底捞的核心竞争力。
    但张勇自己的解读却不是。他认为,海底捞之所以强大、所向披靡,核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系。
    这是海底捞自己摸索尝试出来的,也是餐饮行业所独有的。在他看来,服务态度是最后的。

    张勇一直强调的是人力资源体系。看得见的是服务,看不见的是组织能力。

    张勇说,他很少定一些具体的目标,因为餐饮行业的特点是它的KPI指标很难真实反应顾客的满意度和员工的付出,所以非要定一个具体的指标,比如店数要达到多少个,很容易让整个公司走形。
    他还是特别关注顾客满意度和员工的积极程度,但是这两个指标又特别难量化,这也是他在管理上的挑战。

    03海底捞最成功的要素:海底捞式管理

    中欧四大名师、腾讯独立董事杨国安教授,他的判断非常言简意赅:海底捞的组织能力是服务。

    他说:“人是决定战略执行好坏的关键,公司足够庞大的时候,有好的领导还不够,还需要靠文化、体制、流程确保大团队凝聚在一起。
    围绕公司战略有效地开展工作,这就是组织能力。
    哪一个是更大的挑战呢?
    组织能力。
    为什么?因为它依赖于人和时间。”

    一个企业发展到某一定阶段,就会遇到组织能力的瓶颈。
    “好的组织能力,专注于两三个突出的能力,然后覆盖到整体公司,而非部门。
    组织能力,是建立企业整体的战斗力。
    组织能力聚焦在核心业务部分,但不代表其它部门不重要,它贯彻到所有部门,都是围绕同一个战斗力。

    既然组织能力很重要,那么什么叫组织能力?
    它代表着一个团队整体发挥的战斗力。企业和企业之间的竞争,归根结底是团队之间的竞争。
    战斗力就是能否为用户提供更多服务和价值,它不是一个人发挥出来的能力,是一个团队发挥的能力。
    好的组织能力,你做出来的东西是能为客户创造价值的、比竞争对手更好的、可持续的、沉淀根植在团队的。”

    服务,就是海底捞的组织能力。这就是现象级的“海底捞式管理”。
    其本质是发心,真正利他的思维。回到那句古话,以他之心为心,得他心也。

    张勇说,这么多年、这么多地方,我们的服务口碑一直都很好,我也很奇怪。客人嘛,也没有那么复杂。
    做餐饮最基本的就是要态度端正,我没有刻意对于服务去做标新立异的事情,就两个字:公平。
    你花钱,我给你提供安全的食品,好的服务和产品,好的环境,合理的价格。
    做餐饮行业,你就应该这样做,你会发现这样做了之后回报远远大于你的想象。
    服务客户,然后赚钱,这是天经地义的。
    做好服务,是天经地义的。
    通过服务获得好的回报,也是天经地义的。
    就这么简单。
    张勇说,海底捞到今天主要还是幸运,硬要说有什么建议,就好好做,别去东想西想的。
    因为有十个人去做同一件事情的时候,总有九个人会去花心去做其他的,你认认真真把这一件事情做好,留下来的就是你。

    要在出太阳的时候修屋顶。海底捞一直在修屋顶,现在太阳出来了。


    临床药师网,伴你一起成长!微信公众号:clinphar2007

    打赏列表共打赏了0次

    cry
    还木有人打赏~

  • 昨天 08:46
  • 林子十八 发表于 2018-9-30 11:55:56 | 显示全部楼层
    学习了,服务的真谛!
    临床药师网,伴你一起成长!微信公众号:clinphar2007
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